SYMERO TM – Čeští zaměstnanci se obávají testování. Vložené úsilí do vzdělávání se ale firmám vyplácí

Koučink, rozvojové workshopy nebo dokonce sezení s psychologem. I takové „nástrahy“ čekají na zaměstnance ve firmách. Firmy v posledních letech do rozvoje lidí i týmů investují nemalé prostředky a většina chápe, že má smysl vyzkoušet programy, které mají pozitivní dopad na chování a pracovní výkon zaměstnanců i manažerů. Na trhu navíc existuje metoda měření, díky níž firmy ví, že vložené prostředky nebyly zbytečné. Podle společnosti MgC Group, která metody vzdělávání a měření vyvíjí, se ale více než 70 procent zaměstnanců testování obává. Mají obavy, že je testovací programy „prokouknou“, že je firma sesadí z místa, která zastávají nebo je dokonce propustí. Podle MgC Group ale firmy, zapojením zaměstnanců do testovacího programu, naopak vyjadřují, že si jich váží a počítají s nimi.

Komunikace s lidmi ohledně vzdělávacího programu, jehož součástí bývá testování jednotlivce nebo týmu, je nejdůležitější. Manažeři musí zaměstnancům vysvětlit, že o ně firma stojí a chce, aby rozvíjeli svůj potenciál pro další pokračování v kariéře ve firmě, pro kterou to bude rovněž přínos. „S lidmi je třeba důkladně rozebrat cíl vzdělávacího programu, aby neztratili motivaci k rozvoji a neměli obavu o svoje místo. Management společností chce zase vidět skutečné zlepšení u zaměstnanců v průběhu nebo po absolvování vzdělávacího programu,“ říká za MgC Group Martina Jandečková.

S jedinou metodou, která dokáže konkrétně změřit a vyhodnotit efektivitu investice do rozvoje týmu nebo jednotlivce, přišla společnost MgC Group a Česká zemědělská univerzita. Metoda SYMERO™ propojuje matematické modelování s metodikou využívanou ve vzdělávání a hodnotí skutečné zlepšení v zadaných kompetencích zaměstnanců. Veškeré vzdělávací a rozvojové aktivity jsou průběžně monitorovány a zaznamenána je také úroveň jejich znalostí a dovedností před a po rozvojovém programu včetně implementace do praxe.

Co zaměstnance a firmy čeká

Metoda ukáže, jak se zaměstnanec nebo tým posunul, jak pracoval při tréninku a jak se zapojoval. Díky tomu mohou firmy měnit chování a návyky lidí tak, aby to firmě přinášelo něco navíc a promítlo se to do obchodních výsledků.

Na začátku a na konci rozvojového programu jsou účastníci hodnoceni ve vybraných kompetencích. Ty jsou definovány klientem dle aktuálních cílů rozvoje a jsou hodnoceny na základě zvolené hodnotící škály. Každé kompetenci je přiřazena její váha, která charakterizuje důležitost dané kompetence pro danou pozici v rozvoji. Kompetencemi můžou být například v managementu komunikační schopnosti, motivace, otevřenost změnám, orientace na cíl a další.

Zaměstnanec prochází čtyřmi fázemi – vstupní analýzou, rozvojovým plánem, implementací do praxe a výstupní analýzou. Vstupní data pro měření získává metoda zejména z  informací z development a assessment center, screeningu, iniciačních workshopů nebo třeba mystery shoppingu, analýz spokojenosti zaměstnanců nebo psychodiagnostických testů. Záleží na potřebách konkrétní firmy.

„Před pěti lety jsme propojili vzdělávání s matematickými nástroji a toto spojení jsme vyzkoušeli v řadě firem. Pracovali jsme s techniky automobilových prodejců, s obchodníky nebo hotelovým řetězcem. Velmi časté zadání od klienta zní: potřebujeme rozvíjet tým talentů v takových a takových kompetencích, protože s nimi počítáme během několika měsíců na takové a takové pozice,“ přibližuje praxi Martina Jandečková. Během několikaměsíčního programu absolvuje tým nebo jednotlivec rozvojový plán na míru. Pracuje se v rámci workshopů a tréninků, zapojuje se koučink nebo i psychodiagnostika.

V průběhu i na závěr vzdělávacího programu se provádí pomocí SYMERO™ zhodnocení úrovně daných kompetencí po jednotlivcích i celkově za skupinu. Výsledky se zachytí na škále 1-5 a jsou zpracovány dle vah jednotlivých kompetencí. „Při skupinových vzdělávacích projektech se může v průběhu programu měnit pořadí účastníků podle výsledků, jichž dosáhli. Stává se, že člověk, od kterého se čekalo, že bude čím dál lepší, nedosáhne na někoho, o kom se vůbec nepředpokládalo, že by se dostal do čela hodnocení,“ vysvětluje Jandečková.

Firmy očekávají tvrdá data

Návratnost investic je sledována ve všech oblastech podnikání a proto ji firmy očekávají i od vzdělávacích programů. Dosud ale bylo měření efektivity rozvojových metod a programů zaměstnanců považováno za téměř neměřitelné. „Vzdělávací programy byly vyhodnoceny pouze v rovině subjektivních pocitů, dojmů nebo emocí. Nyní ale máme nástroj, který díky přesným matematicko-analytickým metodám změří efektivitu vzdělávání. Firmy vyžadují tvrdá data, kterými dokážeme, že přístup, metoda a kvalitní lektoři zaručí vysokou míru efektivity a kvality vzdělávání. Právě to splňuje metoda SYMERO™, která už také umí změřit a využít nabyté znalosti v praxi,“ dodává Martina Jandečková z MgC Group.

Kompetence budoucnosti

Máme se bát o svoji práci?

Aneb je načase zamyslet se nad kompetencemi budoucnosti.

Názvy pozic typu content specialista, UX designer nebo social media manager, jsou jasným důkazem neustálého vývoje pracovního trhu/prostředí. Ještě před 10-15 lety na nás mohly působit jako nadupaná jména postav z dobrého sci-fi, dnes jsou běžnou součástí trhu s pracovními nabídkami.

Pokrok je nezastavitelný a jeho součástí je také technologická změna – automatizace, robotizace a digitalizace, s čím souvisí i docela oprávněná obava běžného smrtelníka – mám se bát o svoji práci?

Vycházejíc z historických zkušeností, ale také různých studií a průzkumů renomovaných odborníků, můžeme říct, že jisté změny nás určitě neminou. U pozic, které budou postupně nahrazované stroji, již nadále nebude šance udržet lidskou pracovní sílu. O to víc získají na váze/důležitosti lidé/zaměstnanci, kterých kompetence budou jistým způsobem unikátní a budou zároveň mít schopnost pružně reagovat na aktuální poptávku. Které to jsou a jak je v sobě posílit?

Čtěte dál!

KREATIVITA, SOCIÁLNÍ INTELIGENCE A ODBORNÉ IT ZNALOSTI

Tvořivost a sociální inteligence jsou pravděpodobně základními dovednostmi pro většinu nových pracovních míst v blízké budoucnosti. Protože tyto dovednosti dávají lidem jednoznačnou výhodu oproti strojům a softwaru, nabízejí také ochranu proti vývoji v automatizaci a vytvářejí tak “future-proof” práci.

Do budoucna se očekává také větší poptávka po lidech s vynikajícími matematickými schopnostmi a expertními znalostmi v oblasti informačních a komunikačních technologií. Úplně nejlepší vyhlídky tak mají osoby, které umí kombinovat a propojovat tyto matematické a technologické kompetence s kreativitou za podpory sociální inteligence.

TRANSDISCIPLINARITA

Neboli – různorodá pracovní zkušenost. Nastává období, kdy se v životopisech začínají objevovat na první pohled nesouvisející pracovní zkušenosti. Pokud z každé zkušenosti dokáže člověk vytěžit, tj. naučit se něco, co zpravidla nesouvisí s prudkou odbornou znalostí, ale zejména s využitím a posílením některé ze svých soft skills, má napůl vyhráno. Chytrý recruiter nebo talent sourcer si s tím už umí poradit.

FLEXIBILITA

Místní i časová. Úzce souvisí s globalizací mnoha firem a potřebou spolupráce napříč různými časovými pásmy. Neméně výrazný vliv má také zvyšující se nárůst různých možností spolupráce. Mnohem častěji se potkáváme se zkrácenými úvazky, které již nejsou pouze “výhradou” maminek po návratu z rodičovské dovolené. Při rozumném time managementu není výjimkou pracovat na několika nezávislých projektech současně. S jasnými, předem stanovenými, termíny trvání jednotlivých projektů jsou různé jiné formy práce více než v(ý)hodné pro obě strany. Pravda, legislativa je, v některých případech, trošku pozadu, ale pořád více firem si začíná pomalu zvykat na zapojování externích zaměstnanců, pracovníků na dohodu nebo freelancerů.

Lidé mají výhodu nad stroji nejen pro svou kreativitu a sociální inteligenci, ale také proto, že můžou prokázat všestrannost a přizpůsobivost dané situaci. Tyto dovednosti jsou důležité i pro povolání, pro výkon kterých postačuje nižší vzdělání nebo kvalifikace, ale jsou potřebné řemeslné a psychomotorické kompetence, jako například kuchař nebo kadeřnice.

MEZIKULTURNÍ KOMPETENCE a VIRTUÁLNÍ SPOLUPRÁCE

Schopnost spolupracovat a efektivně řešit úkoly v multikulturních týmech, která souvisí s výše popsanou globalizací i různými formami spolupráce. Patří sem také jazyková vybavenost, přizpůsobivost změnám okolností a schopnost adekvátně reagovat. Výzkumy ukazují, že mnohé organizace vidí rozmanitost jako hnací sílu inovací, kde kromě kulturních rozdílů hrají významnou roli také kombinace různých věkových skupin nebo pracovních a myšlenkových stylů.

ORIGINÁLNÍ A ADAPTIVNÍ MYŠLENÍ

Schopnost reagovat na neočekávané okolnosti. Svůj význam má jak u vyšších pozic, tak u pozic s nižší kvalifikací, kde vyžaduje schopnost přizpůsobit řešení problému aktuální, zejména nestandardní, situaci.

KRITICKÉ MYŠLENÍ

Extrémně důležité zejména v dnešní době informačního přetlaku z různých zdrojů, kde každý může být odborníkem na všechno, častokrát na základě shlédnutí několika tutoriálů na youtube. Schopnost pracovat se svým rozumem a logikou nám pomáhá odhalovat dezinformace, mýty nebo polopravdy a pomáhá nám odhalovat zdroje kvalitních a užitečných informací.

“POČÍTAČOVÉ” MYŠLENÍ

Znalost ovládání MS Office nestačí. Bavíme se třeba o dovednosti statistické analýzy nebo kvantitativní argumentace. To vše souvisí s exponenciálně se navyšujícím množstvím dat, které máme k dispozici. K tomu, aby nám tato data byly k užitku, je potřeba umět s nimi pracovat tak, aby pro nás dávaly smysl.

HOMOINTERAKTIV – Kompetence budoucnosti

5.6. pořádáme inspirativní workshop HOMOINTERAKTIV – Kompetence budoucnosti. Seznamte se blíže s našimi přednášejícími! Jsou jimi Peter Bolebruch ze spol. TeeSys a Petr Skondrojanis z Cocuma.

Petře, můžete nám přiblížit, kdo je HOMO INTERAKTIV?
„HOMO INTERAKTIV takzvaný člověk interaktivní. Člověk, který ve skupině, organizaci, společenství nebo firmě bude mít určitý vliv. Bude mít svou osobní značku, bude rozpoznatelný. Bude přizváván k zajímavým projektům a k zajímavé spolupráci. V budoucnu se bude čím dál tím více pracovat projektově, na projekty se budou dávat dohromady lidé napříč zeměkoulí.“

Trendy ve firemním vzdělávání pro rok 2018

Ekonomice se daří, nezaměstnaných ubývá a firmy hledají cesty jak získat nové talenty. Velký důraz je kladen také na udržení těch stávajících. Jedním z výrazných motivátorů, z kterého profitují obě zúčastněné strany, je také vzdělávání. I když řada dovedností v dnešní době rychle zastarává a díky moderním technologiím již mnohé ani nejsou potřeba, pořád vznikají velké mezery (nedostatky) v dovednostech, které lidem chybí.

Profesní sociální síť LinkedIn zveřejnila výsledky průzkumu Workplace Learning Report 2018, do něhož se zapojily čtyři tisícovky uživatelů z celého světa, z toho přibližně 1200 specialistů vzdělávání a rozvoje, 2200 zaměstnanců, 200 výkonných manažerů a 400 manažerů odpovědných za řízení lidí.

Otázky průzkumu se týkaly rozvoje a vzdělávání zaměstnanců ve firmách. Výstupy odhalily 5 následujících nejdůležitějších trendů.

1. Zatímco specialisté vzdělávání považují za prioritní vzdělávání zaměstnanců zaměřené na dovednosti potřebné dnes, manažeři vidí jako prioritu rozvoj dovedností potřebných do budoucna. Je třeba identifikovat důležité budoucí dovednosti a vyvážit vzdělávání zaměstnanců tak, aby se na ně zaměřilo více než dosud.
2. Všichni oslovení se shodli, že zásadní prioritou rozvoje talentů v roce 2018 je rozvoj soft skills. V době rychle postupující automatizace je třeba rozvíjet technické znalosti a dovednosti, výrazně však stoupá poptávka o zaměstnancích, kteří dokáží kriticky uvažovat, komunikovat a vést ostatní.
3. Rozvoj zaměstnanců stále více závisí na online řešeních a to se v budoucnosti nezmění. Zaměstnanci dávají přednost učení vlastním tempem a v době, kterou si sami zvolí. Digitální vzdělávací nástroje navíc pomáhají pokrýt potřeby širokého spektra zaměstnanců a také dokáží měřit úspěšnost.
4. Dalším zásadním úkolem rozvoje zaměstnanců je přimět zaměstnance, aby si našli čas na svůj rozvoj. K tomu je zapotřebí propojit vzdělávání s kariérními aspiracemi zaměstnanců v rámci firmy a nabídnout jim možnost rozvíjet se pomocí platforem, které již běžně používají pro jiné účely.
5. Důležitou roli hrají nejen manažeři a specialisté vzdělávání, ale také manažeři týmů. Ty je třeba více zapojit, aby podporovali své lidi ve vzdělávání a rozvoji. Sami zaměstnanci potvrzují, že by věnovali více času svému rozvoji, pokud by jim jejich manažer doporučil konkrétní kurz.

Zdroj: https://www.linkedin.com , www.hrnews.cz