Blog
Čeští zaměstnanci se bojí změn ve firmách
14. 7. 2017

Čeští zaměstnanci se bojí změn ve firmách

Narůstající tlak na pracovní výsledky, časté změny a nenadálé situace v práci jsou součástí profesního života. Přestože většina Čechů je v práci spokojená, obvykle neumí čelit změnám ve firmě. Nové metody a přístupy, moderní technologie nebo rozvoj firem, vytváří na zaměstnance tlak, aby byli ještě rychlejší, flexibilnější, produktivnější. Podle zjištění vzdělávací společnosti MgC Group se však Češi se změnami špatně vyrovnávají a neumí se v nových situacích orientovat.

měny jsou nedílnou součástí života každé firmy. Bez nich by se firma neposouvala vpřed a stagnovala. Obrat ve strategii nebo rozvoji firmy ale vyvolává v českých zaměstnancích paniku. Často mají strach nejenom ze změn, ale také z vlastního selhání. Obávají se, jaké dopady to na ně bude mít nebo jak nové věci zvládnou.

Dnešní dynamická doba znamená velké množství změn a klade důraz na jejich rychlost, což znamená, že management musí toto téma stále častěji řešit.

„Přitom je potřeba změny ovlivňující větší počet zaměstnanců nebo základní procesy společnosti umět dobře řídit. Je potřeba definovat, proč změnu potřebujeme, čeho chceme změnou dosáhnout a jaká je naše vize. Pak je důležité získat spojence – jak pro změnu získat spolupracovníky. A to lze pouze včasnou a jasnou komunikací uzpůsobenou pro jednotlivé skupiny zaměstnanců nebo jednotlivce. A komunikovat se musí i s těmi, kterých se změna přímo netýká,“ říká Martina Jandečková, která se za vzdělávací společnost MgC věnuje změnám ve firmách.

„Za nejhorší situaci považuje 70 procent zaměstnanců propouštění, změny ve vedení nebo prodej firmy. Mají ale také obavy z rychlého rozvoje firmy, kdy musí najednou vystoupit ze své komfortní zóny a začít se učit nové věci. Více než 50 procent zaměstnanců starší generace má pocit, že kladené nároky jsou velké a neumí nebo se jim nechce přizpůsobit. Změnám se naopak nejlépe přizpůsobuje mladší generace. Ta nové výzvy vítá,“ upřesňuje Martina Jandečková.

Podle MgC však musí zaměstnanci sami pochopit, že trvat na zaběhnutém a vyzkoušeném není to jediné řešení. Pouze tak jsou schopni změnu přijmout. Důležité je věřit si a umět využívat své schopnosti. To jsou první dva kroky k úspěchu pro každého, kdo chce pozitivně projít změnami ve firmě. Zaměstnanci si musí uvědomit, že některé vědomosti a zkušenosti mohou získat jedině tak, že je zažijí.

Dnešní doba je „stav neustále probíhajících změn“ a jen díky jasné komunikaci mezi firmou a zaměstnancem je možné změnám porozumět. Na jejich zvládání lze velice dobře použít zdravý selský rozum. A i když změna nastane nečekaně, není podle Martiny Jandečkové potřeba propadat panice.

„Samozřejmě, že každý zažije během své kariéry občasné neúspěchy. Pokud ale dostane prostor se na ně připravit, lépe se s nimi vyrovná a nebude to pro něj frustrující. Celý proces je o komunikaci, důvěře mezi firmou a zaměstnancem,“ uvádí Matej Bugár ze Škoda Auto. „Dobrý zaměstnavatel se ve změnách orientuje, určuje dle nich priority svých krátko i dlouhodobých strategií a dostatečně se věnuje personální práci,“ dodává Matej Bugár.

 

zdroj: personalista.com

Jak na nebezpečného šéfa?
30. 6. 2017

Jak na nebezpečného šéfa?

Zdravý zaměstnanec rovná se efektivní firma. Co když je ale největším problémem na pracovišti šéf, kvůli kterému se zaměstnancům svírá žaludek, kdykoliv s ním přijdou do styku, nebo raději v návalu úzkosti z jeho jednání zůstávají na nemocenské?

Faktorů, které působí na zaměstnance a ovlivňují jejich zdraví a psychickou pohodu na pracovišti, je celá řada. Ohrožujícím faktorem ale může být i nebezpečný šéf. Pokud má jeho počínání prokazatelný dopad na výkonnost, nemocnost nebo náladu ve firmě, mělo by to vedení nebo majitelé firmy řešit.

Máme na práci klid nebo je tam někdo, kdo nad námi chce za každou cenu zvítězit, křičí a dělá dusnou atmosféru? Býváme z toho často nemocní, unavení a do práce se už netěšíme? Na vině může být váš šéf.

„Dlouhodobý stres a vypětí se projevuje zvýšenou nemocností. Proto je mentální bezpečí na pracovišti důležité. Ukazuje se, že role přímého nadřízeného na nemocnost týmu je dramaticky větší, než by se mohlo zdát. Nejdůležitějším faktorem dlouhodobé motivace zaměstnanců nejsou totiž peníze nebo osobní rozvoj, je to šéf. Dobrý manažer svým přístupem dokáže vytvořit pro každého jednotlivce bezpečné a motivující pracoviště,“ říká Petr Sedláček, konzultant Nespire.

Firmám, které nejsou ochotny tyto problémy řešit, často zaměstnanci odchází nebo se u nich projevuje zvýšená nemocnost. Nemusí jít ale o rýmu nebo chřipku. Zaměstnanci trpí bolestmi zad, depresemi, střevními potížemi, které mnohdy znamenají dlouhodobou neschopnost členů týmu. Tyto faktory pak mají dopad na efektivitu, výkon, ale i finance firmy.

Setkat se můžeme s šéfy, kteří ve firmách přežívají, jen aby si udrželi křeslo nebo moc. Nerozvíjí sebe, ani svůj tým a celková výkonnost firmy upadá. Chování takového šéfa se pak promítá do fluktuace zaměstnanců, nemocnosti, produktivity a tento člověk pak stojí firmu mnohem více peněz než jen jeho plat.

„Je důležité říci, že ne vždy nebezpečný šéf jedná vědomě. Neurovědci už před pěti lety prokázali, že nevědomě se rozhodujeme z 95 procent! Pokud jsme tedy zrovna nenarazili na pětiprocentní „psychopaty“, kteří trýzní svoje podřízené vědomě, máme celou řadu možností, jak s jednotlivcem nebo celým týmem pracovat,“ dodává Petr Sedláček.

Časy se opravdu mění a firmy si uvědomují důležitost pohody na pracovišti. Pokud se ve firmě skutečně projevuje nebezpečný šéf, v rámci stability týmu nebo udržení výkonnosti je už větší ochota firem situaci vyřešit. „Nejdříve je důležité pochopit hodnoty týmu, firmy. Celý tým, jednotlivci nebo pouze šéf mohou využít koučovací podporu a díky různým technikám a metodám na sobě pracovat. V některých případech je možné zapojit i psychoterapii k odbourání strachu, nejistot ad.,“ uvádí Magdaléna Prunerová, jednatelka vzdělávací společnosti MgC Group.

„Firmy si při obsazování vysokých pozic více uvědomují, že ne každý špičkový chirurg může být dobrým primářem nebo skvělý hokejista dobrým trenérem. Ti se ve vedení podřízených nemusí totiž vůbec osvědčit, naopak mohou tým výrazně oslabit,“ dodává Magdaléna Prunerová.

 

zdroj: faei.cz

Jak měřit peníze vložené do rozvoje zaměstnanců?
23. 6. 2017

Jak měřit peníze vložené do rozvoje zaměstnanců?

Jak efektivně měřit návratnost investic do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců nebo manažerů? Vzdělávací společnost MgC Group společně s Českou zemědělskou univerzitou vyvinula metodu, díky které lze efektivitu investice měřit. Metodu SYMERO™ představili českým firmám v rámci Business meetingu, který pořádala společnost MgC už třetím rokem. Metoda, díky kombinaci vzdělávacích a analytických metod, hodnotí posuny v měkkých a tvrdých dovednostech zaměstnanců a zaznamenává úroveň jejich znalostí a dovedností před a po rozvojovém programu.

Ve všech oblastech podnikání je sledována návratnost investic. Právě měření efektivity rozvojových metod a programů zaměstnanců firem bývá považováno za téměř neměřitelné. Všeobecný nástroj dosud neexistoval. Částečně ho nahrazovaly psychodiagnostické testy. Ty se ale nezaměřují na specifické měkké dovednosti a schopnosti zaměstnanců. S novým řešením pro měření reálného vlivu rozvojových programů – metodou SYMERO™, přišla společnost MgC Group a Česká zemědělská univerzita. Metoda propojuje matematické modelování s metodikou využívanou ve vzdělávání a hodnotí skutečné zlepšení v zadaných kompetencích zaměstnanců.

„Veškeré vzdělávací a rozvojové aktivity jsou průběžně monitorovány specializovanou metodikou, kterou jsme vyvinuli společně s  Českou zemědělskou univerzitou. Metoda SYMERO™ umožňuje zcela konkrétně změřit a vyhodnotit efektivitu investice do rozvoje konkrétní skupiny účastníků nebo jednotlivce,“ říká Martina Jandečková, jednatelka MgC Group.

„Vstupní data pro měření získáváme zejména z fungujících systémů a především kompetenčních modelů a nástrojů firem nebo v rámci analytických kroků v počátku projektu. To mohou být informace z development a assessment center, screeningu, iniciačních workshopů nebo třeba mystery shoppingu, analýz spokojenosti zaměstnanců nebo psychodiagnostických testů. Vždy záleží na potřebách konkrétní firmy,“ uvádí Martina Jandečková.

 

Základem jsou cíle vzdělávání

Jak metoda funguje? Na začátku a na konci rozvojového programu jsou účastníci hodnoceni ve vybraných kompetencích. Ty jsou definovány klientem dle aktuálních cílů rozvoje a jsou hodnoceny na základě zvolené hodnotící škály. Každé kompetenci je přiřazena její váha, která charakterizuje důležitost dané kompetence pro danou pozici v rozvoji.

zdroj: HRforum.cz

Rozvoj zaměstnanců lze měřit. Investice se firmám vyplatí
15. 6. 2017

Rozvoj zaměstnanců lze měřit. Investice se firmám vyplatí

Vyplatí se firmám peníze vložené do rozvoje zaměstnanců? Jak efektivně měřit návratnost investic do rozvoje a vzdělávání zaměstnanců nebo manažerů? Vzdělávací společnost MgC Group společně s Českou zemědělskou univerzitou vyvinula metodu, díky které lze efektivitu investice měřit. Metodu SYMERO představili českým firmám v rámci Business meetingu, který pořádala společnost MgC už třetím rokem. Metoda, díky kombinaci vzdělávacích a analytických metod, hodnotí posuny v měkkých a tvrdých dovednostech zaměstnanců a zaznamenává úroveň jejich znalostí a dovedností před a po rozvojovém programu.

Ve všech oblastech podnikání je sledována návratnost investic. Právě měření efektivity rozvojových metod a programů zaměstnanců firem bývá považováno za téměř neměřitelné. Všeobecný nástroj dosud neexistoval. Částečně ho nahrazovaly psychodiagnostické testy. Ty se ale nezaměřují na specifické měkké dovednosti a schopnosti zaměstnanců. S novým řešením pro měření reálného vlivu rozvojových programů – metodou SYMERO™, přišla společnost MgC Group a Česká zemědělská univerzita. Metoda propojuje matematické modelování s metodikou využívanou ve vzdělávání a hodnotí skutečné zlepšení v zadaných kompetencích zaměstnanců.

„Veškeré vzdělávací a rozvojové aktivity jsou průběžně monitorovány specializovanou metodikou, kterou jsme vyvinuli společně s  Českou zemědělskou univerzitou. Metoda SYMERO™ umožňuje zcela konkrétně změřit a vyhodnotit efektivitu investice do rozvoje konkrétní skupiny účastníků nebo jednotlivce,“ říká Martina Jandečková, jednatelka MgC Group.

„Vstupní data pro měření získáváme zejména z fungujících systémů a především kompetenčních modelů a nástrojů firem nebo v rámci analytických kroků v počátku projektu. To mohou být informace z development a assessment center, screeningu, iniciačních workshopů nebo třeba mystery shoppingu, analýz spokojenosti zaměstnanců nebo psychodiagnostických testů. Vždy záleží na potřebách konkrétní firmy,“ uvádí Martina Jandečková.

Základem jsou cíle vzdělávání

Jak metoda funguje? Na začátku a na konci rozvojového programu jsou účastníci hodnoceni ve vybraných kompetencích. Ty jsou definovány klientem dle aktuálních cílů rozvoje a jsou hodnoceny na základě zvolené hodnotící škály. Každé kompetenci je přiřazena její váha, která charakterizuje důležitost dané kompetence pro danou pozici v rozvoji.

„Metodu SYMERO™ i nadále vyvíjíme. Dalším krokem je měření průběžné implementace nabytých znalostí do praxe. Pracujeme na několika projektech, ve kterých měříme konkrétní výsledky v praxi. Toto je pro zaměstnavatele z pohledu efektivity investice do vzdělávání klíčové – totiž implementace znalostí do praxe a jejich trvalá udržitelnost v praxi,“ dodává Martina Jandečková.

 

Zdroj: investujme.cz

2 z 41234